Strategie und Ziele

Unternehmerische Exzellenz

In einem Markt mit weitgehend standardisierten Produkten sind Kundenorientierung und Servicequalität sehr wichtig, um unsere Produkte und Dienstleistungen zu vermarkten. Darüber hinaus streben wir eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur in allen Bereichen an. Die Produktivitätssteigerung von Einsatzfaktoren wie Arbeitszeit, Kapital und Energie soll die inflationsbedingten Kostensteigerungen mindestens ausgleichen.

Für Länder mit hoher Inflation gilt das in dem Maße, wie wir die Inflation nicht durch erhöhte Absatzpreise im Markt kompensieren können. Grundlage und Voraussetzung für operativer Exzellenz ist eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Wir vergleichen die Leistung innerhalb des Konzerns und mit Wettbewerbern, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Wir wollen dauerhaft  eine Position im obersten Quartil bei Effizienz und Kostenstruktur, Produktivität, Marge, Wachstum und Wertschaffung erreichen. 

Portfoliomanagement

Der Schwerpunkt des Portfoliomanagements liegt auf der Vereinfachung unseres Länderportfolios und der Priorisierung der stärksten Marktpositionen. Wir haben klare finanzielle und nicht-finanzielle Kriterien definiert, nach denen alle unsere Märkte bewertet wurden.

Diejenigen Geschäfte und Märkte, die diese Kriterien mittelfristig nicht erfüllen, sollen veräußert werden. In Ländern, die diese Kriterien erfüllen, werden wir weiterhin tätig sein und unsere Aktivitäten ausbauen.

Ausgewählte Akquisitionen in bestehenden Märkten müssen hohen Ergebnis- und Renditeerwartungen genügen. Grundsätzlich hält das Unternehmen an seiner ausgewogenen Aufstellung in reifen und in Wachstumsmärkten fest. Wir werden die vertikale Integration in den Ländern fortsetzen, in denen wir hohe Synergieeffekte erzielen und unsere Marktpositionen stärken und ausbauen können.

Mitarbeiter und Organisation

Als leistungs- und ergebnisorientiertes Unternehmen legen wir großen Wert auf die Kompetenz unserer Mitarbeiter und Führungskräfte. Ganzheitliche Effizienz und ausgeprägte Kundenorientierung stehen dabei im Fokus.

HeidelbergCement zielt auf einen integrierten Managementansatz, dessen Erfolg auf einer ausgewogenen Balance zwischen lokaler Geschäftsverantwortung, konzernweiten Standards und globaler Führung basiert.

Unsere operativen Einheiten vor Ort sind entscheidend für den Geschäftserfolg. Das lokale Management hat die volle Verantwortung für Umsatz und Ergebnis, Produktion, Marktbearbeitung und Mitarbeiterführung.

Digitalisierung

In der gesamten Wertschöpfungskette von der Rohstoffgewinnung über Produktion und Logistikprozesse bis hin zur Schnittstelle zum Kunden spielt Digitalisierung eine wichtige Rolle.

Mit digitalen Lösungen wollen wir unsere Effizienz deutlich steigern und die Kosten in Produktion und Verwaltung senken. Im Zentrum der Strategie stehen die drei digitalen Säulen HConnect, HProduce und HService.

Während wir mit HConnect bis 2025 mehr als 75 % des weltweiten Verkaufsvolumens über digitale Schnittstellen zum Kunden abdecken wollen, liegen die Schwerpunkte von HProduce und HService hauptsächlich auf Effizienzsteigerung und Kostensenkung. Auf Vorstandsebene ist bei HeidelbergCement der Vorstandsvorsitzende zuständig für die Digitalisierung. 

Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit bedeutet für uns, dass wir wirtschaftliche, ökologische und soziale Ziele in unserer Geschäftsstrategie integrieren. In diesem Zusammenhang haben wir die Grundsätze unserer Nachhaltigkeitsstrategie in sechs Handlungsfeldern entlang der Wertschöpfungskette definiert und in den Sustainability Commitments 2030 veröffentlicht:

• Ertragskraft und Innovation stärken
• Exzellenz in Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz erreichen
• Unseren ökologischen Fußabdruck verkleinern 
• Kreislaufwirtschaft fördern
• Ein guter Nachbar sein
• Einhaltung von rechtlichen Standards sicherstellen und Transparenz schaffen

Im Rahmen von „Beyond 2020“ treiben wir unsere ambitionierten Klimaziele deutlich voran. Wir wollen unser ursprünglich für 2030 angestrebtes Ziel einer Reduktion der spezifischen Netto-CO2-Emissionen um 30% gegenüber 1990 bereits 2025 erreichen.

Bis 2030 wollen wir unsere spezifischen Netto-CO2-Emissionen dann auf unter 500 kg/t zementartigem Material senken.  Das entspricht einem weiteren Rückgang um über 15 % gegenüber 2019.

Diese Ziele werden wir durch den Einsatz erprobter Techniken und Maßnahmen wie der Maximierung des Einsatzes alternativer Brennstoffe, Optimierung des Produktmixes oder Verbesserung der Effizienz der Werke erreichen. Dafür haben wir konkrete Maßnahmen für alle Werke weltweit festgelegt. Bis spätestens 2050 wollen wir CO2-neutralen Beton anbieten.

Die erprobten Techniken und Maßnahmen allein reichen hierfür allerdings nicht aus. Wir erforschen und erproben daher mehrere neue Technologien wie die Abscheidung und Nutzung/Lagerung (CCU/S) von CO2 und intensivieren die Kreislaufwirtschaft, um die CO2-Emissionen langfristig zu senken. 

Finanzstrategie und Kapitalallokation

Im Rahmen von „Beyond 2020“ hat sich das Unternehmen neue Mittelfristziele für Ergebnismarge und Rendite gesetzt. Bis 2025 soll das Verhältnis des Ergebnisses des laufenden Geschäftsbetriebs vor Abschreibungen zum Umsatz (RCOBD-Marge) auf 22 % steigen. Die wichtigsten Margentreiber sind ein aktives Portfoliomanagement, Business-Excellence-Initiativen in Vertrieb, Produktion und Verwaltung sowie die digitale Transformation. Auf dieser Basis strebt das Unternehmen bis 2025 eine Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROIC) von klar über 8 % an. Unsere Prioritäten bei der Kapitalallokation sind:

• Deckung des Investitionsbedarfs, um unserer Produktionsstätten effizient zu betreiben und den Marktanforderungen zu genügen
• Senkung der Nettofinanzschulden, um unser Rating im Investment Grade Bereich zu halten bzw. zu verbessern,
• Eine progressiven Dividendenpolitik
• Mittelgroße Investitionen in attraktive Unternehmen in unseren Kernmärkten und
• Option für Aktienrückkauf

HeidelbergCement hat die Höhe der Nettoinvestitionen auf rund 1,2 Mrd € im Jahr begrenzt. Unter Nettoinvestitionen verstehen wir den Saldo aus Investitionen und Desinvestition im Bereich Sachanlagen. 

HeidelbergCement ist bestrebt, die Nettofinanzschulden weiter zu reduzieren. Der angestrebte Zielkorridor für die Verschuldung liegt beim 1,5-2,0-fachen des Ergebnisses des laufenden Geschäftsbetriebs vor Abschreibungen. Richtschnur für den dynamischen Verschuldungsgrad ist, unser Rating langfristig im Investment Grade Bereich zu halten oder es zu verbessern. HeidelbergCement möchte seinen Aktionären auch weiterhin eine attraktive Anlagemöglichkeit bieten und plant, nach der Corona-Krise wieder zu seiner progressiven Dividendenpolitik zurückzukehren.

Mit dem überschüssigen Kapital und den Erlösen aus Desinvestitionen werden wir mittelgroße Investitionen in attraktiven Unternehmen in unseren Kernmärkten tätigen, wenn diese unsere Renditeerwartungen erfüllen. Abhängig von einem guten Geschäftsverlauf und attraktiven Investitionsmöglichkeiten behält sich der Konzern zukünftig die Option vor, zusätzlich eigene Aktien zurückzukaufen und damit das Ergebnis je Aktie zu verbessern.